존 클락슨 보스턴컨설팅그룹 회장 초청 조찬강연회

[보도자료] 2000-10-25 | 국제경영원 안미현

존 클락슨 보스턴컨설팅그룹 회장 초청 조찬강연회

(문의) 전경련 국제경영원 안미현(3771-0541)

얼마 전까지만 해도 기업 및 투자자들의 관심이 집중되었던 닷컴 기업들이 부진한 성적을 보이면서 관심의 초점은 다시금 기존의 유수 오프라인 업체들에 모아지고 있다. 기존의 활용자산, 유통채널, 물류채널, 브랜드 및 고객관계를 보유하고 있는 기존 기업의 온라인 진출이 새내기 순수 온라인 업체보다 성공 잠재력이 더 높다는 데 의견이 모아지고 있다. 이러한 추세를 반영하는 좋은 예로 최근 기존 오프라인 업체들이 주축이 되어 형성되고 있는 B2B 컨소시엄이 있다. 현재 B2B 컨소시엄은 자동차, 금속, 제지 등과 같이 다양한 산업 분야에서 형성되고 있다. 따라서 닷컴기업과 함께 부상했던 신경제와 구경제 간의 경계선이 모호해 지고 있다.

따라서 기존 기업의 리더들은 더 이상 온라인 진출을 훗날의 일로 생각할 것이 아니라 지금 응전해야 할 최우선 순위의 도전으로 인식해야 한다. 이를 위해서 온라인 환경을 충분히 이해하고 오프라인 업체로서의 우위와 온라인이 제시하는 기회를 활용할 수 있는 전략을 수립하고 행동으로 옮겨야 한다.

온라인 환경은 더 이상 오프라인과 동떨어진 경쟁공간이 아니다. 단지 새로운 방식의 대응무기를 요구하는 동일한 경쟁공간인 것이다. 전쟁에서와 마찬가지로 신예무기의 등장은 기존의 전술과 전략을 무용지물로 만든다. 이와 마찬가지로 온라인 환경에서의 경쟁도 새로운 전략과 대응방법과 더블어 새로운 조직구성 및 혁신을 요구하고 있다.

이러한 배경에서 기업의 리더로서 가장 필요한 것은 기존 자산의 활용과 새로운 기술 도입에 따른 리스크간의 올바른 균형점을 도출하는 것이다. 과거의 전략이라고 해서 모두 무용지물은 아니며 최신 전략이라고 해서 모두 성공을 보장하는 것은 아니다. 절대절명의 현시점에서 기존기업의 경영자들이 취할 온라인 대응 전략은 기업 직원 뿐 아니라, 주주, 경제 분석가 그리고 투자자들의 관심의 대상이 되고 있다.

무엇을 어떻게 할 것인가?
가장 중요한 것은 지금 행동하는 것이다. 오프라인 기업에게 온라인 계획 이행 연기는 독약과도 같다. 기존업체가 온라인 진출을 미루면 미룰수록 우수 두뇌와 인력은 새로운 일터를 찾아 기업을 떠날 것이다.

온라인 계획의 실행을 위해 100% 준비를 기대할 필요는 없다. 온라인 환경의 특성상 급속한 변화와 고도의 불확실성이 항상 존재하기 때문에 모든 것이 완벽하게 준비될 때를 기다린다면 이미 늦었다. 대체적인 사업방향이 올바르게 설정되었다면 우선 뛰어 들어야 한다. 일단 온라인 환경에 발을 들여 놓은 후에 끈임없이 변화하고 변화해야 한다. 온라인 상에서의 평균 수명주기는 90일 이다.

본래 포털시장의 선발주자는 IBM과 MCI였다. 그러나 후에 참여한 Yahoo는 상황에 능동적으로 대처해 변신을 거듭한 결과 양 선점업체를 누르고 포털시장에서 1위의 입지를 굳히게 되었다. 비근한 예로 Yahoo는 Visa와 맺은 독점계약을 맺었으나 Yahoo회원들이 이를 반대하자 90일 내에 계약을 파기하는 결단을 내렸다.

어디에서 출발해야 하나?
여러 부문에서 동시에 시작해야 한다. 공급사슬, 조직내 커뮤니케이션, 그리고 대고객 관리 등 전 분야를 고려해야 한다. 아울러 몇가지 전략적 차원에서의 시사점은 다음과 같다.

우선 변화하는 정보의 경제논리를 이해해야 한다. 지난 50년간 우리는 지식의 경제논리에 따라 활동했다. 그러나 이제는 정보와 물품을 분리할 수 있는 경제환경을 맞게 되었다. 그리고 이렇게 분리된 정보를 낮은 비용으로 대중을 상대로 판매 및 거래할 수 있게 되었다. 정보의 교환 그 자체가 새로운 사업으로 부상하기도 했다.

정보의 경제논리를 설명하는 좋은 예로 Amazon과 Ingraham을 들 수 있다. 많은 사람들이 Amazon은 잘 알고 있지만 Ingraham을 아는 사람을 별로 없다. Amazon은 시애틀에 위치한 Ingraham이라는 대형도매 서점 건너편에 위치해 이 서점이 보유하는 서적의 목록을 온라인으로 제공하고 배달하는 형태로 사업을 시작했다. 그리고 큰 성공을 거두었다. 결국 Amazon은 정보를 물리적 상품에서 불리해 이를 팔아 막대한 수익을 창출했던 것이다. 현재 Amazon은 서적 판매 수익 뿐 아니라 출판사와의 유리한 계약조건 등으로 마이너스 영업비용을 기록하고 있다.

정보논리의 신경제 환경에서 성공하기 위해서는 무엇보다도 충실한 자가성찰이 필요하다. 기업이 가지고 있는 정보자산은 무엇이며, 경쟁사의 공격으로부터 취약한 부분은 무엇이고, 가치를 창출할 수 있는 새로운 사업의 핵심을 구축할 수 있는 정보자산은 무엇인가를 모두 파악해야 한다.

B2B 환경에서는 정보의 도용이 더욱 용이하다. 선점업체의 아이디어와 정보가 후발 주자들에 의해 별다른 노력 없이 카탈로그, 고객, 혹은 유통업체를 통해 도용되고 새로운 포맷으로 고객에게 제공된다. Ford와 GM은 이러한 환경을 일찍 파악하고 Convisint라는 벤처기업을 공동으로 설립해 별도의 exchange를 형성했다. 온라인 경쟁환경에서는 전략적 공조 혹은 협력은 전략을 일부이며 보유자산의 가치를 극대화 할 수 있어야 한다.

신경제의 두번째 추세는 가치사슬의 해체이다. 온라인이라는 신 거래방식은 기업의 가치사슬 구조를 완전히 해체할 것이다. 더 이상 한 기업이 전 가치사슬 혹은 최대한 많은 단계의 가치사슬을 보유관리하는 것이 바람직 하지 않다. 새로운 환경하에서는 기능별 외부조달이 비용이나 거래측면에서 훨씬 더 효율적이다. 외부조달의 효율성을 보여주는 좋은 예로 Incyte 제약업체가 있다. 이 업체는 유전자 배열을 통해 새로운 치료법을 개발하는 업체였다. 그러나 이 업체의 첨단기술 능력을 높이 평가한 잠재고객은 Incyte에게 모든 유전자 배열작업을 위탁하고 대신 결과에 대한 계약금을 지불하는 딜을 맺었다. 이와 같이 Incyte는 아주 구체화된 분야에 전문화하고 타 업체는 유전자 배열작업을 위부조달 함으로써 가치사슬을 일 부문만을 특화해 위탁업체는 비용절감 효과를, 외주업체는 신규수익을 누릴 수 있다.

만약 통합된 기업을 운영하고 있다면 통합된 가치사슬 단계 중에서 어떤 부문에서 세계 1위의 경쟁우위를 점하고 있는가를 파악하고 그 분야에 주력하도록 역량을 집중시켜야 한다. 결국 경쟁력 있는 분야에서는 최고가 되도록 노력하고 그렇지 못한 분야에서는 외부조달 등을 통해 효율성을 재고하는 한편, 비용절감 효과를 노려야 한다. 결국 정보를 상품과 분리시켜 거래하고 정보에서 가치를 창출할 수 있다는 점이 신경제의 두번째 핵심이다.

가치사슬의 해체는 기존 기업에게 두가지 도전을 제시할 것이다. 첫째는 공급업체, 협력업체 및 다수의 관련 업체들과의 네트워크 관리능력이다. 이들에 대한 직접적인 통제력이 없기 때문에 기업들은 보다 월등한 네트워크를 구축하기 위해 서로 경쟁할 것이다. 즉, 프로세스에 과정에서 접하게 되는 독립적으로 운영되는 관련 업체들이 원활한 협력관계를 유지하도록 하는 것이 관건이다. 두번째 도전은 고객에 대한 충분한 이해이다. 온라인 경쟁은 결국 고객확보에 관한 경쟁이다. 앞으로 고객은 더 많은 상품 및 가격에 대한 정보를 얻게될 것이다. 따라서 기업은 소비자의 니즈, 취향 및 기호를 정확히 파악해 이를 충족시키고 앞으로의 추세를 예측해 소비자가 원하는 이상의 것을 제공할 수 있도록 해야한다. 이와 같은 신경제 환경의 복잡다양한 요소를 고려해 볼 때, 기존 오프라인 업체가 순수 온라인 업체보다 유통채널, 브랜드, 고객관계 등 모든 면에서 우위를 점한다.

앞서 언급한 여러 중요 고려사항과 함께, 온라인 환경에 성공적으로 적응하기 위해서는 올바른 조직구성이 필요하다. 새로운 산업혁명은 새로운 조직구성을 요구한다. 과거 대량생산 체제가 소개되었을 때에는 조직내 관리 통제 문화를 정립시켰다. 유연한 제조업의 등장은 중앙관리를 감축하고 노동자에게 자율성을 부여하도록 할 것이다.

새로운 조직구성의 예로 완구산업이 있다. 3년전 미국에서는 eToys라는 온라인 상점을 개설되었다. 그러나 eToys가 제고하는 상품의 종류는 오프라인으로 제공되는 것보다 현저하게 적었다. 그럼에도 불구하고 아이들을 직접 대리고 장난감 쇼핑을 피해 온라인으로 크리스마스 선물을 구입할 수 있게된 부모들은 eToys에 좋은 반응을 보였다. 이에 자극받은 국내 최대 오프라인 완구업체인 ToysRUs는 다음해 크리스마스 시즌을 겨냥해 유사 온라인 상점을 개설했다. 그러나 주문 상품 배달 부문에서 문제가 발생하기 시작했다. 크리스마스 선물로 배달되어야 하는 상품 물량이 떨어져 한 달 이상 배달이 연기 되었다. 그 뿐 아니라 ToysRUs 온라인 상점의 매출은 eToys 매출의 1/10도 미치지 못했다. 문제는 주문이행과 관련한 배달부문에 있었다. ToysRUs가 온라인 상점을 개설하기 까지는 상당한 기존 조직과의 상당한 타협이 필요했다. 그 하나는 상품의 다양성이었다. 오프라인 상점은 온라인 상점은 오직 일부 품목만을 다루도록 강요했다. 가격면에서도 오프라인과 동일하게 판매될 것을 요구했다. 결국 온라인 상점의 경쟁우위는 거의 없었던 것이다. 결국 다음해 크리스마스를 위해 조직구성 조정이 있었고 상품의 다양성과 가격차별에 대한 합의가 있었다. 그럼에도 불구하고 eToys를 따라잡을 수는 없었다. 온라인 상점을 선전하는 배너 혹은 상점내에서 결품된 상품을 온라인으로 주문할 수 있는 키오스크도 오프라인 상점에서는 찾아볼 수 없었다.

결국, 온라인 상점을 개설하기 위해 요구되었던 독립성이 걸림돌이 되어 순수온라인 경쟁업체가 누릴 수 없는 오프라인을 통한 지원을 전혀 받을 수 없었다. 결국 ToysRUs는 여러 차례의 실패를 통해 온라인과 오프라인간의 협력적인 조직구성의 중요성을 인식하게 되었다. ToysRUs의 경우 올바른 조직구성은 우수한 전략만큼이나 중요한 비중을 차지했다. 결론적으로 전자상거래 성공요소는 독립성을 의미하는 민첩함과 기존 조직과의 통합을 의미하는 자산활용을 모두 포함한다.

성공적인 조직구성을 위한 몇가지 지침을 소개한다.
첫째, 온라인 경쟁은 팀으로 승부해야 한다. 대부분의 온라인 사업을 이끌어 내기 위해서는 조직 내부와 외부 인력을 모두 활용해야 한다. 외부영입 인력은 신기술에 능숙하고 인터넷 속도로 행동하는 사람들로서 광범위한 네트워크를 보유하고 있어야 한다. 이러한 관점에서 일부 기업은 벤처 자본가 혹은 컨설턴트를 영입하기도 한다. 또 내부 인력은 조직내에서도 우수한 인재들로 구성되어야 한다. 그리고 신속하고 결단력있는 의사결정을 내릴 수 있는 역량의 소유자를 팀의 리더로 선임해야 한다.

둘째, 팀구성 초기단계에는 어느정도 자율성을 부여해야 한다. 시행착오를 통해 발전할 수 있다는 믿음을 가지고 실험하고 경험하도록 해야 한다.

셋째, 협력적인 기존 조직의 자세가 필요하다. 기업 경리부가 예산에만 집착하지 않도록 하고 온라인 상의90일 생활 주기를 우선적으로 존중한다. 또한 구성원들에게 주어진 책무에 따라 적절한 인센티브가 제공되도록 보장해야 한다. 금전적이 보상뿐 아니라 성과에 대한 조직의 인정도 매우 중요하다.

온라인 경쟁의 핵심은 우수인력 확보에 있다. 온라인 사업 환경에서는 리더쉽의 충돌이 더욱 가시적이다. 투자은행, 컨설팅 그 밖의 여러 업계에서 우수한 인력이 온라인 사업전선에 뛰어드는 이유는 단순한 온라인 시장의 스릴이나 금전적 보상이 아닌 성취욕 때문이다. 이들은 자신들의 대담성과 용기, 반짝이는 아이디어와 전략을 테스트해 보기 위해 온라인에 뛰어든다. 따라서 우수 인력을 확보하고 보유하기 위해서는 사업자체를 흥미진진한 시험대로 만들어야 한다. 이러한 목표가 쉽다고도 어렵다고도 말하지 않겠지만, 적어도 Ford, Gillette, Apple사의 최고경영자들은 이를 성취했다. 그리고 이들이 이러한 결과를 얻을 수 있었던 것은 이들이 고객에 대한 접근부터 시작했기 때문이다. 결국 우수한 조직과 이를 활용한 최고의 상품을 만들어 내는데 초점을 두었다.

한가지 염두에 두어야 할 것은 상품의 품질, 디자인, 가격이 우수하지 않다면, 이들을 온라인으로 옮겨 놓는다 해도 결과는 오프라인과 다를 것이 없다는 점이다. 인터넷이 제시하는 신경제 환경은 무수한 기회와 도전을 동시에 제공한다.